6 chương trình hành động giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự cho tương lai

Ngày nay, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức lớn và phức tạp hơn bao giờ hết: những cuộc khủng hoảng toàn cầu; áp lực thúc đẩy quá trình chuyển đổi số phát sinh nhiều rủi ro; hay nhu cầu của nhân viên mong muốn được truyền cảm hứng nhiều hơn từ cấp trên.

6 chương trình hành động giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự cho tương lai
Nguồn ảnh: LYCS Architecture / Unsplash

Ngày nay, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức lớn và phức tạp hơn bao giờ hết so với thế hệ trước: những cuộc khủng hoảng toàn cầu (biến đổi khí hậu, đấu tranh chống lại sự bất bình đẳng...); áp lực thúc đẩy quá trình chuyển đổi số phát sinh nhiều rủi ro; hay nhu cầu của nhân viên mong muốn được truyền cảm hứng nhiều hơn từ cấp trên. Kể từ khi đại dịch diễn ra, nhiều người rơi vào trạng thái “burnout” (cạn kiệt năng lượng), Tổ chức Y tế Thế giới (WHO - World Health Organization) đã chính thức công bố đây là một loại bệnh.

Chưa dừng lại ở đó, làn sóng người lao động đồng loạt nghỉ việc khiến doanh nghiệp lao đao. Theo Cục Thống kê Lao động Mỹ, có hơn 20 triệu người nghỉ việc trong khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 8/2021. Tại Anh, báo cáo của National Statistics cho biết có hơn 1 triệu vị trí công việc cần tuyển dụng trong tháng 8/2021. Theo dữ liệu từ Linkedin, cứ 10 người thì có gần 3 người lao động Úc đã đổi công ty làm việc, tính từ trước khi dịch bệnh bùng nổ và ngày càng nhiều hơn trong giai đoạn đại dịch diễn ra.

Trong bối cảnh đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần biết cách tận dụng những nhân sự tiềm năng, đồng thời triển khai các chính sách mới và tích cực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Theo khảo sát của Future of Work and Skills vào tháng 9/2021, gần 4.000 chủ doanh nghiệp và nhà tuyển dụng đồng ý với 6 chương trình hành động “quan trọng cần làm” đối với đội ngũ nhân sự của mình. Tuy nhiên, chỉ có khoảng 20-30% khẳng định “một cách mạnh mẽ” rằng họ đang tiến hành các chính sách này, ngay hôm nay.

Một chính sách không “đến nơi đến chốn” sẽ không giải quyết được những rủi ro hiện nay về đội ngũ nhân sự. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hành động kiên quyết và nhanh chóng hơn để nâng tầm tổ chức nhằm đối phó với các vấn đề cấp bách hiện tại và chuẩn bị cho tương lai.

Trong 6 chương trình hành động được trình bày chi tiết dưới đây, 3 nội dung thử thách nhất đều liên quan đến công nghệ. Trong đó, 3 yếu tố cản trở quá trình thực hiện là chi phí, năng lực lãnh đạo và văn hóa của doanh nghiệp. Điều này cho thấy tầm quan trọng của yếu tố tài chính và nhân lực công nghệ thông tin trong doanh nghiệp.

Khả năng lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Do vậy, nhà quản trị doanh nghiệp cần phải thay đổi hành vi của chính mình và nhân sự dưới quyền, nếu muốn thúc đẩy tiến trình chuyển đổi số, nhằm giải quyết các nhu cầu cấp bách. Họ phải dựa vào dữ liệu, cũng như khả năng phân tích dữ liệu để cân nhắc các quyết định phù hợp. Họ cũng cần giúp nhân viên cải thiện hiệu suất bằng cách mô hình hóa quy trình làm việc; đồng thời quan tâm đến các vấn đề khác như: chất lượng cuộc sống (well-being), sự đa dạng, bình đẳng và làm việc có mục tiêu. Ngoài ra, nhà quản trị cần lưu tâm đến những công nghệ mới như lưu trữ đám mây, quy trình tự động hóa.

6 chương trình hành động mà nhà lãnh đạo nên thực hiện để xây dựng đội ngũ nhân sự cho tương lai

#1: Dự đoán và lập kế hoạch cho tương lai

  • 66% cho biết đạt được hiệu quả vượt trội khi sử dụng kết hợp cả hai phương pháp lập kế hoạch dựa trên tình huống (scenario-based planning) và lập kế hoạch năng động (dynamic planning). Trong khi chỉ có 36% lựa chọn mức độ hiệu quả vượt trội khi sử dụng một trong hai phương pháp.
Nguồn ảnh: ProFin.vn.

Lời khuyên: Sử dụng dữ liệu để lập kế hoạch hiệu quả

Ngày nay, việc lập kế hoạch trở nên quan trọng và khó khăn hơn bao giờ hết vì các doanh nghiệp phải đối mặt với những viễn cảnh bất định. Đối với phương pháp lập kế hoạch dựa trên tình huống, các nhà quản trị có thể hình dung và dự đoán những gì sẽ xảy ra và cần làm gì để giải quyết vấn đề, đạt được mục tiêu. Trong khi đó, cách lập kế hoạch năng động có ưu điểm là sự thay đổi linh hoạt, tùy thuộc vào sự biến động của thị trường, lực lượng lao động và kết quả công việc. Kết hợp cả hai phương thức này sẽ mang lại hiệu quả cao hơn khi chỉ dùng một loại. Nguyên nhân là vì cả hai đều giúp người đứng đầu tổ chức có cái nhìn rộng hơn về các khả năng có thể xảy ra, đồng thời có sự linh hoạt để ứng phó với mọi tình huống.

Tuy nhiên, điều quan trọng nhất cần nhớ: một bản kế hoạch tốt cần có một người lãnh đạo phù hợp, kèm theo cách thức hành động, dữ liệu, công cụ và động cơ thực hiện đúng đắn.

Một cái nhìn bao quát giúp nhà quản trị có khả năng giữ tổ chức luôn trong tình trạng vận hành tốt, từ đó phát triển kết quả kinh doanh, sức khỏe tài chính cũng như các phương diện khác của doanh nghiệp. Việc phân tích dữ liệu một cách đầy đủ và nghiêm túc sẽ giúp họ tránh rơi vào tình trạng chủ quan, chủ động xây dựng và cập nhật kế hoạch, thay vì chỉ biết phản ứng trước những sự cố mà không tìm ra giải pháp thích hợp. Dẫu vậy, theo kết quả khảo sát, chỉ có 26% tổ chức được khảo sát cho biết họ có sử dụng dữ liệu và khảo sát ý kiến để phục vụ cho việc lập kế hoạch.

“Đại dịch gia tăng sức ép một cách mạnh mẽ để thực hiện chiến lược hợp nhất các mảng hoạt động kinh doanh cũng như đội ngũ nhân sự, nhằm tối ưu tài chính cho doanh nghiệp”. Theo Bhushan Sethi, Joint Global Leader, People & Organization

#2: Xây dựng lòng tin trong tổ chức

  • 30% người tham gia lựa chọn mức độ đồng tình cao cho câu trả lời: “Doanh nghiệp của họ đang tiến hành xây dựng niềm tin giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp”.
  • Trong các thách thức liên quan đến việc xây dựng niềm tin trong tổ chức, điều quan trọng nhất chính là: “Truyền đạt rõ ràng về sứ mệnh và xây dựng giá trị cốt lõi cho tổ chức.”
Nguồn ảnh: ProFin.vn.

Lời khuyên: Xây dựng niềm tin trong tổ chức

Để chuyển đổi số hiệu quả, các doanh nghiệp cũng cần tập trung vào yếu tố con người, tận dụng các đòn bẩy để phát huy ưu thế của nhân viên. Xây dựng niềm tin trong công ty và khả năng lãnh đạo chính là một trong những đòn bẩy đó. Một nghiên cứu của PwC cho thấy, người lao động sẽ cộng tác hiệu quả hơn với những quản lý quan tâm đến nhân sự cấp dưới. Họ cũng muốn làm việc tại một tổ chức có sứ mệnh, giá trị văn hóa phù hợp với bản thân. Theo kết quả của một khảo sát gần đây, 40% nhà lãnh đạo nói rằng sự tin tưởng giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp rất quan trọng. Tuy nhiên, điều đó khó đạt được cho đến khi những người đứng đầu ý thức về mục đích và giá trị cuộc sống của nhân viên. Họ nên bắt đầu quan tâm đến sức khỏe thể chất và tâm lý của đội ngũ nhân viên. Ngoài ra, các yếu tố khác như sự minh bạch, nguồn nhân lực đa dạng và trả lương công bằng cũng quan trọng không kém.

Người lãnh đạo cần có sự nhất quán: hành động và lời nói không mâu thuẫn với nhau. Nhiều nhân viên đang phải vật lộn với nhiều chứng bệnh về thể chất lẫn tinh thần do ảnh hưởng của đại dịch. Một số khác lo lắng về những vấn đề bất ổn liên quan đến chính trị và xã hội. Số còn lại thì hoài nghi về sự bảo mật thông tin cá nhân trong môi trường số hóa. Vì vậy, để các nhân viên cảm thấy thoải mái và giữ họ làm việc dài lâu, chủ doanh nghiệp nên có các chính sách hỗ trợ thích hợp, tạo điều kiện để nhân viên tương tác, và giúp họ nâng cao kỹ năng chuyên môn. Đó cũng chính là một phần của văn hóa công ty. Thực hiện các bước này yêu cầu cần có trách nhiệm giải trình. Theo kết quả khảo sát, chỉ có 27% tổ chức khẳng định người lãnh đạo của họ chịu trách nhiệm về vấn đề đa dạng nguồn nhân lực và mục tiêu.

#3: Tối ưu năng suất làm việc nhân viên

  • 25% cho biết họ đo lường năng suất ở cấp độ cá nhân.
  • 28% nói rằng họ đo lường năng suất ở cấp độ nhóm.
  • 26% đồng tình mạnh mẽ rằng họ có khả năng quản lý được khối lượng công việc của nhân viên.
Nguồn ảnh: ProFin.vn.

Lời khuyên: Tập trung vào việc quản trị cũng như đánh giá, đo lường

Tối ưu năng suất chính là tập trung vào những gì có thể kiểm soát được, đó cũng chính là yếu tố quan trọng trong tiến trình chuyển đổi số. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, hình thức làm việc từ xa (remote) và kết hợp (hybrid) giúp đẩy mạnh năng suất. Có đến 57% cho biết nhân viên thuộc tổ chức của họ đạt được năng suất làm việc tốt hơn trong 12 tháng qua, trong khi chỉ có 4% nói rằng năng suất giảm đáng kể.

Đây chính là thời điểm thích hợp nhất để nhà quản trị doanh nghiệp tái cấu trúc môi trường làm việc nhằm tăng năng suất cho nhân viên, chứ không phải là theo dõi từng hành vi của họ. Làm việc năng suất một ngày hoặc một tuần sẽ chẳng có ý nghĩa gì, nếu điều đó phải đánh đổi bằng sức khỏe thể chất và tinh thần của họ. Hãy tạo điều kiện linh hoạt cho nhân viên sắp xếp, quản lý công việc và làm chủ cuộc sống của họ. Điều đó giúp họ khỏe mạnh về mặt thể chất lẫn tinh thần và mang lại hiệu quả công việc tốt hơn về mặt lâu dài.

“Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần lắng nghe và quan tâm hơn đến tình trạng “burnout” của nhân viên (tình trạng kiệt sức về cảm xúc, thể chất, tinh thần do căng thẳng quá mức và kéo dài), cũng như mong muốn của họ khi làm việc trong một tổ chức có cùng sứ mệnh và giá trị văn hóa.” Peter Brown, Joint Global Leader, People & Organization

#4: Những kỹ năng cần thiết trong tương lai

  • 26% nói rằng họ xác định được các kỹ năng nhân viên cần có trong tương lai để thích ứng với công nghệ.
  • Xác định các kỹ năng cần thiết trong tương lai chính là thách thức lớn thứ 2 theo kết quả khảo sát.
  • 23% đồng tình với ý kiến: thường xuyên phân tích để dự đoán các kỹ năng còn thiếu. Một tỷ lệ phần trăm tương tự trả lời họ dùng dữ liệu doanh nghiệp phân tích được để xác định các kỹ năng cần thiết trong tương lai gần.
Nguồn ảnh: ProFin.vn.

Lời khuyên: Đầu tư vào hệ thống và dữ liệu để dự báo nhu cầu

Hầu hết đều đồng ý rằng: nhân viên cần được trang bị các kỹ năng mới để giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển trong tương lai. Trên thực tế, việc này còn mang lại nhiều lợi ích hơn thế. Đó là khi làm việc tại một doanh nghiệp có ý thức đầu tư phát triển con người, nhân viên sẽ tin tưởng lãnh đạo nhiều hơn, cảm thấy hạnh phúc, ít có xu hướng muốn thay đổi công việc vì không có cảm giác “dậm chân tại chỗ”.

Tuy nhiên, những nhà quản trị gặp phải một thách thức khá lớn: làm thế nào để xác định các kỹ năng mới cần trang bị cho nhân sự. Để giải quyết vấn đề này, họ cần sử dụng các dữ liệu để phân tích và xác định các nhân viên đang thiếu kỹ năng gì. Đây cũng chính là cách để giải quyết 2 thách thức lớn nhất đã đề cập ở phần đầu. Điều đó bắt buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào hệ thống đánh giá các kỹ năng hiện tại và dự báo các kỹ năng sẽ thiếu hụt trong tương lai. Ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể cân nhắc các giải pháp dưới đây:

  • Nâng cao các kỹ năng hiện hữu;
  • Cải thiện quy trình tuyển dụng nhân sự mới và nhận việc;
  • Hoàn thiện hơn công tác đào tạo tại chỗ (“on-the-job coaching”)
  • Vạch ra lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên, từ đó bắt đầu xây dựng và phát triển các kỹ năng chuyên môn để đáp ứng lộ trình đó.

#5: Chuẩn bị và triển khai công nghệ

  • 21% khẳng định họ xác định được các rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra khi quyết định thay thế những công việc của con người bằng công nghệ.
  • 25% khẳng định họ có sự giao tiếp rõ ràng và nhất quán với nhân viên, các bên liên quan về tác động của trí tuệ nhân tạo AI và tự động hóa.
Nguồn ảnh: ProFin.vn.

Lời khuyên: Chuyển tải thông tin rõ ràng và tinh thần hợp tác

Tiến trình chuyển đổi số vẫn là mối bận tâm hàng đầu của các lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng cũng là nỗi quan ngại của không ít người lao động. Thế nhưng, đại dịch đã chứng minh tầm quan trọng của công nghệ trên nhiều phương diện: từ hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng, môi trường làm việc và thúc đẩy năng suất.

Giải pháp tốt nhất để đẩy mạnh tiến trình chuyển đổi số chính là sự chuyển tải thông tin rõ ràng và tinh thần hợp tác. Việc giao tiếp thậm chí có thể thực hiện ở cấp độ từng cá nhân (1-1). Tùy theo mỗi phòng ban, cấp độ nhân sự mà người quản lý có thể lựa chọn những phương thức giao tiếp phù hợp. Sự cộng tác để cùng tạo ra các giải pháp công nghệ cũng rất quan trọng. Hãy để nhân viên cảm thấy thoải mái khi chủ động đề xuất các giải pháp cải tiến công việc. Cần nhấn mạnh cho họ hiểu rằng phát triển con người mới là mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình chuyển đổi số, còn công nghệ chỉ là yếu tố hỗ trợ. Nhà lãnh đạo cần giúp cho nhân viên yên tâm rằng quá trình chuyển đổi số không đáng sợ như họ vẫn nghĩ. Mặt khác, khi công việc bị ảnh hưởng bởi công nghệ, người quản lý phải có cách xử lý minh bạch và nhân văn, giúp đội ngũ nhân viên không phải lo lắng dẫn đến ảnh hưởng hiệu suất làm việc.

#6: Xây dựng khả năng tiếp cận triển khai nhân lực một cách nhanh chóng

  • 28% cho biết họ có thể điều chỉnh nhanh chóng lực lượng lao động để đáp ứng sự thay đổi của thị trường.
  • 23% khẳng định họ dễ dàng tiếp cận lực lượng lao động dự phòng.
  • 28% cho rằng bộ phận Nhân sự có tác động đến hiệu quả và phát triển của chiến lược nhân sự. Đối với lãnh đạo không thuộc bộ phận Nhân sự, con số này chỉ có 15%.
Nguồn ảnh: ProFin.vn.

Lời khuyên: Nhấn mạnh đến những lợi ích của việc đa dạng hóa nhân sự

Đại dịch - bằng nhiều cách - đã buộc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải lưu tâm đến khả năng phục hồi, quay trở lại trạng thái bình thường một cách nhanh chóng sau khủng hoảng. Đáng báo động là, chỉ có 28% các nhà lãnh đạo khẳng định: họ có thể nhanh chóng điều chỉnh chiến lược nhân sự cho tổ chức của mình. Đến nay, sự gián đoạn và bất định chưa kết thúc, vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tận dụng được các hệ thống, chính sách, công cụ hiện hữu để có được những vị thế cạnh tranh tốt nhất trong tương lai.

Một số doanh nghiệp có xu hướng ưu tiên nhân sự nội bộ, toàn thời gian hơn là các đối tác thuê ngoài sẽ gặp khó khăn hơn trong quá trình chuyển đổi. Ngay cả khi có chiến lược để phát triển chất lượng nhân sự nội bộ, thì doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến năng lực tuyển dụng, tính linh hoạt, sẵn sàng thay thế trong công tác tổ chức nhân sự. Lợi ích lớn nhất của những chính sách này là giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn nhân lực có sẵn khi có biến động về nhân sự. Mặt khác, nếu nhà quản lý muốn xây dựng văn hóa cởi mở hơn đối với lực lượng nhân sự thời vụ, họ cần phải chứng minh - từ các ví dụ điển hình hoặc kinh nghiệm bản thân - về việc nguồn nhân lực này có thể phát huy hiệu quả cho doanh nghiệp. Ban lãnh đạo luôn cần ý thức được lợi ích khi có nguồn nhân lực đa dạng, như sự đáp ứng kịp thời, linh hoạt và thu được nhiều kinh nghiệm, sáng kiến hơn từ bên ngoài tổ chức.

Để làm được điều này, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng, phát triển và thường xuyên lưu tâm đến chiến lược nhân sự. Quan trọng nhất là Ban giám đốc và Trưởng bộ phận nhân sự phải đồng hành cùng nhau trong nỗ lực này. Qua khảo sát, chưa đến 1/3 lãnh đạo doanh nghiệp công nhận rằng bộ phận nhân sự có vai trò quan trọng trong việc triển khai hiệu quả chiến lược về nguồn nhân lực. Tỷ lệ này thậm chí còn thấp hơn - chỉ ở mức 15% - với những nhà quản trị không có chức năng quản lý nhân sự. Điều cần làm là phải thu hẹp sự khác biệt trong nhận thức này và cải thiện tỷ lệ đó.

Kết luận: Không có giải pháp nào phù hợp với tất cả

Khi phân tích dữ liệu khảo sát, PwC nhận thấy rằng những người hoạt động trong ngành viễn thông, truyền thông và công nghệ hầu như luôn cao hơn 5-10% so với mức trung bình toàn cầu, khi họ nêu rõ tầm quan trọng của 6 chương trình hành động và khẳng định tổ chức của họ đang thực hiện các giải pháp này. Cụ thể hơn, 37% người trong lĩnh vực công nghệ thông tin đang áp dụng phương pháp lập kế hoạch năng động (dynamic planning), trong khi ở các lĩnh vực khác là 30%. Mặt khác, những người làm việc cho chính phủ, năng lượng, dịch vụ công cộng, tài nguyên luôn thấp hơn mức trung bình từ 5-10%. Ví dụ, chỉ có 13% số người được khảo sát trong ngành dịch vụ công và tài nguyên cho rằng họ có thể xác định được các kỹ năng cần trang bị cho nhân viên cho tương lai, trong khi con số bình quân là 26% trên toàn cầu.

Khi phân tích theo quốc gia và lãnh thổ: Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và Trung Đông cho thấy góc nhìn lạc quan về năng lực hiện tại của tổ chức. Ví dụ, 45% người trả lời tại Ấn Độ cho rằng họ có thể lường trước được các rủi ro khi thay thế công việc của con người bằng công nghệ, cao hơn so với con số trung bình là 21%. Ngược lại, Đức, Hà Lan, Ireland, Thụy Sĩ và Nhật Bản lại ít lạc quan hơn. Tại Nhật Bản, chỉ 12% đồng ý rằng họ có thể quản trị được khối lượng công việc, so với tỷ lệ 26% trên toàn cầu. Những người được hỏi tại Hoa Kỳ lại có câu trả lời khá tương đồng với các khu vực, quốc gia khác trên toàn cầu.

Nhìn chung, những sự khác biệt không quá khó hiểu. Đối với những người hoạt động trong chính phủ, dịch vụ công cộng, họ thường xuyên vật lộn với việc gián đoạn nhân sự. Do đó, họ có ít niềm tin về khả năng thực hiện 6 chương trình hành động nêu trên. Trong khi đó, lĩnh vực công nghệ thông tin - luôn có sẵn lực lượng lao động chuyên môn cao, thường tự tin hơn về tiềm năng và sự chuẩn bị của tổ chức trong tương lai.

Thông tin về cuộc khảo sát

Vào tháng 9 năm 2021, PwC đã thực hiện một cuộc khảo sát toàn cầu với 3.937 giám đốc điều hành và trưởng bộ phận nhân sự, tại 26 quốc gia, vùng lãnh thổ khác nhau, trong 28 ngành nghề, lĩnh vực.

Bài viết gốc của PwC bằng ngôn ngữ tiếng Anh được đăng tải công khai tại đây

Theo: An Nguyễn Tô / ProFin.vn