Cash Is King #2: Nếu khó khăn lại ập đến như Covid-19, nhà quản trị tài chính cần làm gì?

Ba thông điệp mà CEO FINBUD - ông Văn Hải - nhắn gửi đến các chủ doanh nghiệp từ kinh nghiệm thực tế trong buổi hội thảo “Góc nhìn CFO - Quản trị chi phí thế nào cho đúng?” do Bizzi tổ chức, để chuẩn bị cho những sự kiện bất ngờ có thể xảy đến trong tương lai, đó là:

Cash Is King #2: Nếu khó khăn lại ập đến như Covid-19, nhà quản trị tài chính cần làm gì?

Chuyển tâm thế từ bị động sang chủ động.

  • Công thủ toàn diện: Không nên quá tập trung vào cắt giảm chi phí, mà cần phải có những biện pháp tăng doanh thu, hoặc cải thiện nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, chuẩn bị sẵn sàng để hoạt động trở lại.
  • Tiền mặt là vua: Thay vì tập trung vào quản trị chi phí, sẽ phù hợp hơn nếu chủ doanh nghiệp tập trung vào quản trị dòng tiền.

Chuyển tâm thế từ bị động sang chủ động: trụ được trong bao lâu?

Kết quả cuộc khảo sát do Ủy Ban Kinh Tế Trung Ương thực hiện với 1.200 doanh nghiệp, chỉ ra rằng: “Nếu dịch bệnh và các biện pháp phong tỏa kéo dài trên 06 tháng thì sẽ có đến gần 74% doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng phá sản”. Là chủ doanh nghiệp, bạn cần phải xác định liệu dịch bệnh sẽ kéo dài trong bao lâu, 06 tháng, 1 năm hay lâu hơn? Và liệu rằng: công ty của bạn sẽ trụ được trong bao lâu? Như vậy, một người quản trị tài chính phải có trách nhiệm tìm lời giải cho những câu hỏi này.

Để trả lời cho câu hỏi trên, anh Hải lấy ví dụ thực tế về cách quản trị tài chính tại FINBUD. Trong khoảng thời gian vừa rồi, đặc biệt là 4-5 tháng trở lại đây doanh thu FINBUD gần như không có. Đặc thù kinh doanh của công ty đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với tình hình hiện tại, các dự án gần như không thực hiện được. Tuy nhiên, cho đến thời điểm này ban lãnh đạo công ty vẫn có thể trong tâm thế “bình chân như vại”. Nguyên nhân do ngay từ ban đầu, công ty đã lên sẵn một bản kế hoạch kinh doanh cho 6 tháng, 1 năm và cho 18 tháng tiếp theo. Kế hoạch này dựa trên giả định rằng nếu trường hợp xấu nhất, doanh thu của công ty là “zero”, thì công ty có thể trụ được trong bao lâu. Với kế hoạch này, nếu trường hợp xấu tình hình dịch bệnh kéo dài đến 1 năm thì FINBUD vẫn có thể cầm cự được.

Nếu doanh thu là “zero” thì khả năng mà doanh nghiệp sẽ trụ được là bao lâu?

Để trả lời cho câu hỏi trên, nhà quản trị không cần đi quá sâu vào chi tiết như dự phóng doanh thu, dự phóng lợi nhuận hay báo cáo dòng tiền,... CEO FINBUD gợi ý một số bước đơn giản bên dưới.

Đầu tiên doanh nghiệp cần lập một bản liệt kê bằng file Excel, trong đó có đưa ra số tháng cần dự báo và xếp chúng vào hàng ngang của bảng. Số tháng cần dự báo có thể là 6 tháng, 12 tháng hoặc 18 tháng. Tuy nhiên, thời gian càng dài thì việc dự báo sẽ giảm dần tính chính xác và có thể không đạt được hiệu quả. Do đó, khoảng thời gian tốt nhất để doanh nghiệp có thể lên kế hoạch từ 6 tháng đến 1 năm.

Trong cột dọc của bảng, doanh nghiệp sẽ liệt kê các mục theo ba chỉ tiêu chính: “tiền chi ra”, “tiền thu vào”, và “tiền mặt trong quỹ/ngân hàng”.

  • Đối với khoản tiền chi ra: chủ doanh nghiệp cần liệt kê hết các khoản chi phí, chi tiêu của công ty. Không chỉ là các khoản chi tiêu liên quan đến chi phí, mà những chi tiêu liên quan đến đầu tư tài sản, công cụ dụng cụ, xây dựng cơ sở hạ tầng, tiền trả lãi vay,... cũng cần được liệt kê. Sau đó các khoản chi này sẽ được tính tổng cộng ở dòng trên cùng của bảng, trong mục “Tiền chi ra”.
  • Đối với tiền thu vào: Với giả định ban đầu, tiền thu vào từ doanh thu bán hàng sẽ rơi vào trường hợp xấu nhất là bằng “không” trong suốt thời gian lê kế hoạch. Đối với những khoản thu khác, doanh nghiệp nên rà soát lại những khoản tồn đọng như công nợ của khách hàng. Những khoản này có khả năng thu hồi hay không, và nếu có thì thu được bao nhiêu. Sau đó tổng cộng lại tại mục “Tiền thu vào” tương tự như đối với khoản tiền chi ra.
  • Tiền mặt trong quỹ/ngân hàng: Doanh nghiệp cần tra soát số dư tiền hiện tại là bao nhiêu, bao gồm tiền tại quỹ (tiền mặt) và tiền trong ngân hàng. Sau đó lấy số dư “tiền mặt trong quỹ/ngân hàng” cộng cho “tiền thu vào” và trừ đi “tiền chi ra” trong tháng sẽ ra được số dư tiền vào cuối tháng. Số dư tiền cuối tháng này sẽ được đưa lên thành số dư “tiền mặt trong quỹ/ngân hàng” của đầu tháng sau, và tiếp tục quy trình tính toán cho đến tháng cuối cùng. Nếu số dư tiền cuối kỳ là số dương, tức là đến thời điểm đó doanh nghiệp vẫn còn cầm cự được.

Số dư “tiền trong quỹ/ngân hàng” cuối tháng sẽ trả lời cho câu hỏi khả năng doanh nghiệp trụ được trong bao lâu. Nếu tình hình dịch bệnh dự báo diễn ra trong 6 tháng, trong khi đến tháng thứ 5 số dư “tiền trong quỹ/ngân hàng” đã bị âm thì khả năng doanh nghiệp không cầm cự được là rất cao, nếu không huy động thêm nguồn vốn.

Sau khi thực hiện các bước trên, doanh nghiệp đã có được bức tranh tổng thể về tình hình tài chính trong tình huống xấu nhất. Khi đó, chủ doanh nghiệp, các nhà quản trị tài chính có thể lên những phương án ứng phó.

Công - Thủ phải toàn diện

Đối với những phương án liên quan đến tiền thu vào tạm gọi là “mặt trận tấn công”, và những phương án liên quan đến tiền chi ra gọi là mặt trận phòng thủ. Để thực hiện công thủ toàn diện thì không nên chỉ quan tâm đến mặt trận phòng thủ - chỉ lo cắt giảm chi phí - mà ở mặt trận tấn công cũng cần được quan tâm.

Cải thiện tài chính

Đối với mặt trận tấn công, doanh nghiệp nên liệt kê lại tất cả các khoản tiền mà doanh nghiệp có thể thu như:

Đối với tiền thu từ bán hàng: cần phải trả lời câu hỏi: những đơn hàng với giá bán thấp có nên thực hiện hay không? Đối với người làm tài chính thì câu hỏi này không khó để trả lời. Với những đơn hàng với giá bán chỉ cần cao hơn mức giá mua cộng với chi phí biến đổi thì vẫn có thể thực hiện được. Tuy nhiên, trên thực tế nhiều doanh nghiệp tính giá vốn hàng bán bằng giá nguyên vật liệu, cộng các chi phí biến đổi và chi phí cố định, cộng thêm các khoản chi phí như khấu hao. Nếu như doanh nghiệp thực hiện đơn hàng dưới mức giá vốn này thì sẽ bị lỗ. Tuy nhiên dưới góc nhìn của người làm tài chính, các chi phí cố định và khấu hao là những chi phí không phải bằng tiền. Do đó cho dù doanh nghiệp có hoạt động hay không hoạt động thì các chi phí đó vẫn phát sinh. Các nhà quản trị tài chính có trách nhiệm tư vấn cho doanh nghiệp thay đổi góc nhìn về vấn đề này. Như vậy, đối với chiến lược bán hàng, miễn sao đơn hàng có giá bán cao hơn giá mua nguyên vật liệu cộng với chi phí biến đổi thì nên thực hiện đơn hàng đó để thu được dòng tiền bù đắp cho các chi phí cố định đã bỏ ra.

Điểm hòa vốn
Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh nghiệp đạt được mức doanh thu bằng với tổng chi phí bỏ ra.

Thu từ công nợ và các khoản nợ tồn đọng: doanh nghiệp có thể rà soát lại tất cả những khoản công nợ của khách hàng còn tồn đọng. Nếu trong trường hợp khách hàng cũng đang gặp tình trạng khó khăn, chưa thanh toán được ngay thì cũng nên đề nghị khách hàng xác nhận lại công nợ. Việc xác nhận công nợ sẽ tạo lợi thế cho doanh nghiệp nếu có tranh chấp phát sinh.

Kiểm kê lại hàng tồn kho, các tài sản cố định và các tài sản dài hạn khác: doanh nghiệp nên kiểm kê lại hàng tồn kho và những tài sản khác. Xem hàng tồn kho nào sắp hết hạn sử dụng, lỗi thời hoặc không cần dùng đến thì nên thanh lý để thu tiền về.

Thu hồi tiền cho vay: rà soát lại tất cả các khoản doanh nghiệp đang cho vay, tiến hành tất toán sớm các khoản vay nếu có thể.

Nguồn khác: doanh nghiệp có thể tận dụng gói hỗ trợ như vay vốn ưu đãi với lãi suất 0%, không thế chấp theo Nghị quyết 68/NQ-CP được ban hành ngày 1/7/2021.

Chính sách vay vốn ưu đãi từ ngân hàng Chính sách Xã hội hỗ trợ người sử dụng lao động trả lương hoặc phục hồi kinh doanh theo nghị quyết 68/NQ-CP:
Lãi suất 0%, không thế chấp.
Mức vay tối đa: Mức lương tối thiểu vùng x Số lao động x 3 tháng.
Thời hạn vay: 12 tháng.
Điều kiện áp dụng:
 Doanh nghiệp có người lao động tham gia bảo hiểm bắt buộc phải nghỉ từ 15 ngày trở lên.
 Không có nợ xấu.
 Có phương án phục hồi kinh doanh (áp dụng khi vay để phục hồi kinh doanh).

Cải thiện các nguồn lực khác

Không chỉ chú trọng mặt tài chính, ở “mặt trận tấn công” doanh nghiệp cũng nên có những biện pháp cải thiện nội bộ trong thời gian giãn cách. Có thể nói đợt giãn cách vừa rồi như là một cơ hội để tự nhìn lại mình. Có rất nhiều doanh nghiệp, trong đó có FINBUD đã tận dụng thời gian không thể hoạt động này để đưa nhân viên tham gia các khóa đào tạo online. Việc đào tạo này cũng được đưa vào KPI để đánh giá hằng tháng, nhằm nâng cao chất lượng nhân sự. Doanh nghiệp cũng nên tận dụng gói hỗ trợ của Chính phủ theo nghị quyết 68/NQ-CP, hỗ trợ nâng cao tay nghề cho người lao động với hạn mức 1,5 triệu/người/tháng, tối đa trong vòng 6 tháng.

Có nhiều doanh nghiệp tận dụng khoảng thời gian này thực hiện tái cấu trúc hoặc xây dựng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning). Các hệ thống này sẽ giúp nâng cao tính hiệu quả trong các hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ trong hệ thống ERP, khi các module bán hàng được gắn kết với những module kế toán, những thông tin bán hàng sẽ tự động chạy về hệ thống kế toán. Lúc này bộ phận kế toán chỉ việc thực hiện thêm công đoạn kiểm kê lại các chứng từ. Điều này sẽ giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian cho bộ phận kế toán.

Rà soát và khơi thông những điểm nghẽn trong hoạt động cũng được các công ty thực hiện trong giai đoạn này. Ví dụ một công ty có năng suất bán hàng 100 đơn một ngày, năng suất soạn đơn và đóng gói chỉ đạt khoảng 50 đơn một ngày. Năng suất chung của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào khâu nào có năng suất yếu nhất - khâu soạn hàng. Sau khi rà soát, doanh nghiệp đã phát hiện điểm nghẽn nằm ở khâu soạn hàng và có thể tái bố trí nguồn lực để nâng cao năng suất khâu đó lên.

Quản trị thu chi: Tiền mặt là vua

Đơn cử một ví dụ: có tình huống một doanh nghiệp sau khi rà soát tất cả các chi phí, đã phát hiện một khoản chi phí khấu hao quá cao. Sau đó doanh nghiệp đặt vấn đề làm sao để cắt giảm chi phí này.

Chia sẻ quan điểm về vấn đề này, ông Hải nhận định: “Sẽ rất vô nghĩa nếu chỉ tập trung vào chi phí khấu hao, vì đây là khoản chi phí không bằng tiền. Thay vào đó nên tập trung vào các khoản thu - chi liên quan đến dòng tiền. Chủ doanh nghiệp có thể yêu cầu bộ phận ngân quỹ rà soát lại các khoản thu - chi trên sổ sách và nhóm chúng lại để có cái nhìn bao quát hơn về dòng tiền thu - chi”.

Dòng tiền
Dòng tiền là sự luân chuyển của tiền vào hoặc ra khỏi doanh nghiệp hoặc dự án. Dòng tiền được đo trong một khoảng thời gian xác định (thông thường trong một tháng, quý hoặc năm).
Các doanh nghiệp rà soát lại các khoản thu - chi và nhóm chúng lại để có cái nhìn bao quát về dòng tiền. Nguồn: ảnh chụp từ buổi hội thảo

Ví dụ trên đây liệt kê hết tất cả các khoản chi bằng tiền điển hình của một doanh nghiệp. Thậm chí các khoản chi rất nhỏ cũng được liệt kê để kiểm soát. Ví dụ như khoản chi cho chạy quảng cáo, quà tặng, tiếp khách...

Các khoản chi tiêu mà doanh nghiệp có thể cắt giảm. Nguồn: ảnh chụp từ buổi hội thảo

Đối với việc kiểm soát chi tiêu, dưới đây là một số các khoản chi phí mà doanh nghiệp có thể tối ưu:

Nguyên vật liệu

Có thể tận dụng tối đa chính sách trả chậm cho nhà cung cấp. Nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn này có thể đánh giá lại các sản phẩm, dịch vụ nào mang lại doanh thu chính, và chỉ tập trung vào các dòng sản phẩm, dịch vụ đó mà thôi. Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm các chi phí như chi phí đóng gói khi số lượng sản phẩm được giảm xuống đáng kể.

Giữ tồn kho ở mức tối thiểu. Khi giữ tồn kho ở mức tối thiểu thì dòng tiền chi ra cho hàng tồn kho cũng sẽ giảm theo. Một số doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược khi nào có đơn hàng mới tiến hành nhập nguyên vật liệu.

Chi cho người lao động

Chi tiêu cho người lao động cũng là những khoản chi đáng kể trong doanh nghiệp. Các khoản này thường sẽ bị cắt giảm sau cùng khi các phương án khác đã được áp dụng. Các biện pháp cắt giảm chi tiêu cho nhân sự có thể kể đến như: cho nhân viên nghỉ không lương, giảm lương, cắt giảm nhân sự. Tuy nhiên khi áp dụng biện pháp này doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ các quy trình, thủ tục, nhất là phải đạt được thỏa thuận giữa các bên, tránh các rủi ro pháp lý về sau.

Một số doanh nghiệp áp dụng hình thức “cộng tác viên” đối với nhân viên bán hàng. Với hình thức này, doanh nghiệp chỉ phải trả thù lao cho cộng tác viên khi nào có đơn hàng mới.

Xây dựng lại hệ thống lương thưởng

Phương án xây dựng lại cả hệ thống lương, thưởng, hệ số lương cũng được một số doanh nghiệp áp dụng. Trong cơ chế lương các khoảng lương gắn liền KPI được cơ cấu tăng tỷ trọng đồng thời giảm các khoản lương cố định. Việc xây dựng hệ thống lương theo KPI cũng được cân nhắc theo tiêu chí cân bằng lợi ích cho cả nhân viên và công ty.

Tận dụng những khoản hỗ trợ của Nhà nước

Doanh nghiệp có thể cân nhắc các chính sách giảm trừ của Nhà nước được quy định trong Nghị quyết 68/NQ-CP, đặc biệt là các khoản liên quan đến bảo hiểm.

Hoạt động bán hàng

Trong giai đoạn này các chủ doanh nghiệp có thể dễ dàng đàm phán với các đối tác về vấn đề giảm các chi phí liên quan đến kho bãi, mặt bằng,...

Hoạt động quản lý doanh nghiệp

Trong giai đoạn này rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy hiệu quả của làm việc online và bắt đầu chuyển qua sử dụng các phần mềm quản lý số, văn phòng số. Với việc áp dụng văn phòng số như hiện tại thì các chi phí cho liên quan cũng được cắt giảm đáng kể, ví dụ như chi phí mua văn phòng phẩm, điện, nước cho văn phòng.

Kế toán chi phí
Kế toán chi phí là một hình thức kế toán quản trị, nhằm thu thập và cung cấp các thông tin về chi phí liên quan đến quá trình sản xuất cho ban lãnh đạo để đưa ra các quyết định kinh doanh.

Hy vọng rằng với ba thông điệp mà CEO FINBUD chia sẻ từ kinh nghiệm thực tế sẽ hữu ích cho quý độc giả trong việc đưa ra các chiến lược quản trị tài chính, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn trong thời kỳ “bình thường mới”.

Theo: A.K / ProFin tổng hợp