Zero to One #3: Những yếu tố tiên quyết tạo nên sự hấp dẫn của startup trong mắt “cá mập”

1. Sản phẩm và thị trường - Yếu tố quyết định sự tồn tại

Theo chia sẻ từ ông Hoàng Nam Tiến, chủ tịch HĐQT FPT Telecom: Có 2 yếu tố sống còn giúp startup tồn tại và thành công, đó là: “bán những gì khách hàng cần” và “tạo ra sự khác biệt”. Đa số các startup hiện nay đều chỉ chăm chăm vào việc bán những gì mình có và cố chứng minh được rằng xã hội đang cần điều đó.

Bán những gì khách hàng cần

Để hiểu và nắm bắt được nhu cầu thị trường, startup cần trao đổi càng nhiều càng tốt với những khách hàng đang sử dụng sản phẩm trong những ngày đầu. Đồng thời chủ doanh nghiệp phải quan sát thêm về các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm/dịch vụ tương tự. Từ đó, đưa ra đánh giá rằng thị trường có nhu cầu đối với sản phẩm này hay không. Tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành cũng góp phần tăng tính khả thi của sản phẩm, dịch vụ.

Sau khi đã xác định nhu cầu thị trường, startup nên nghiên cứu thêm phiên bản thương mại hóa của sản phẩm. Phiên bản đó phải bao gồm các tính năng tối thiểu, với giá thành phù hợp mà khách hàng có thể chấp nhận. Các startup trong giai đoạn này thường bị mắc vào lỗi cố gắng hoàn thiện tính năng của sản phẩm/dịch vụ trước khi đưa ra thị trường. Thị trường luôn luôn thay đổi, việc theo đuổi triết lý hoàn thiện thì sản phẩm/dịch vụ không bao giờ đáp ứng đủ yêu cầu của thị trường.

Tạo sự khác biệt

Sự khác biệt cũng chính là đặc điểm thường thấy ở các startup. Để làm được điều này, startup phải hiểu tường tận nhu cầu của khách hàng. GS M. Porter - cha đẻ của thuyết cạnh tranh - rút ra kết luận sau nhiều năm nghiên cứu khiến không ít người ngỡ ngàng, đó là: “muốn tạo ra lợi nhuận lớn, đôi khi phải thu tiền từ các khách hàng nhỏ”. Vị giáo sư cho rằng cơ hội chiến thắng sẽ cực lớn nếu ta tự tạo ra một phân khúc thị trường hoàn toàn mới, tìm ra một đối tượng khách hàng mới chưa có ai để ý hoặc bị bỏ quên. Đây cũng chính là điểm mấu chốt quan trọng nhất trong thuyết cạnh tranh của ông. Kiên định theo mục tiêu này, các đối thủ cạnh tranh sẽ tránh được nguy cơ đối đầu trực tiếp trong khi cùng có cơ hội để phát triển theo định hướng riêng của mình.

Việc Starbucks thâm nhập thị trường Trung Quốc năm 1999 có lẽ là ví dụ điển hình nhất. Nhiều người đã từng hoài nghi về quyết định này bởi người Trung Quốc khá bảo thủ với truyền thống trà đạo đã tồn tại hàng ngàn năm, khác hẳn với văn hóa cà phê của phương Tây. Tuy nhiên, tại thời điểm đó, tầng lớp trung lưu của Trung Quốc nổi lên như một hiện tượng lạ. Nắm bắt được điều này, Starbucks đề ra một kế hoạch: tạo một nơi mọi người có thể gặp gỡ, hàn huyên cùng bạn bè trong khi uống đồ những loại đồ uống yêu thích. Điều tiếp theo gã khổng lồ này làm là tận dụng nền văn hóa uống trà của người tiêu dùng bằng cách giới thiệu đồ uống có sử dụng nguyên liệu phổ biến tại địa phương như trà xanh.

Chiến lược này đã giúp biến trở ngại thành cơ hội Starbucks. Họ đã thành công khai thác nhu cầu khách hàng. Từ đó, Starbucks đã có một cuộc cách mạng hóa đồ uống của Trung Quốc.

2. Mô hình kinh doanh - công cụ biến ý tưởng khởi nghiệp thành tiền

Với các startup, làm kinh doanh thì sản phẩm tốt thôi vẫn chưa đủ, mà làm thế nào để kiếm được tiền từ sản phẩm đó mới là vấn đề cốt lõi. Để làm được việc này, startup cần chọn cho mình một mô hình kinh doanh phù hợp.

Mô hình kinh doanh sẽ giải quyết được các vấn đề gồm: doanh nghiệp bán sản phẩm gì, cách tiếp cận và thiết lập quan hệ với khách hàng, cách tạo ra lợi nhuận từ sản phẩm như thế nào. Mô hình kinh doanh sẽ đóng vai trò trung gian kết nối giữa đầu vào - ý tưởng về sản phẩm khởi nghiệp, và đầu ra - lợi nhuận từ sản phẩm đó. Để thực hiện được vai trò này, mô hình kinh doanh cần 4 trụ cột chính:

• Quản trị cơ sở hạ tầng: còn gọi là khối hoạt động, bao gồm hoạt động kinh doanh/sản xuất chính của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh và mạng lưới đối tác của doanh nghiệp;
• Sản phẩm hoặc dịch vụ, giá bán đề xuất;
• Khách hàng: gồm khách hàng mục tiêu, kênh phân phối sản phẩm và quan hệ khách hàng;
• Tài chính: cấu trúc chi phí, mô hình doanh thu.

Bên cạnh những mô hình kinh doanh thương mại, dịch vụ, sản xuất thông thường, dưới đây là một số mô hình kinh doanh khởi nghiệp phổ biến hiện nay:

Chia sẻ quyền sở hữu: Dịch vụ chia sẻ quyền sở hữu là mô hình cho thuê sản phẩm/dịch vụ, phù hợp với những khách hàng có nhu cầu sử dụng không thường xuyên hoặc không muốn sở hữu sản phẩm. Một ví dụ của mô hình này là các dịch vụ cho thuê xe máy, ô tô.

Thuê bao đăng ký (Subscription Model): Mô hình này được giống như một câu lạc bộ dành riêng cho hội viên và khách hàng. Người dùng buộc phải đăng ký có trả phí để truy cập, hưởng những quyền lợi đặc biệt. Mô hình đăng ký (subscription) hiện đang khá phổ biến với những tên tuổi như Netflix, Spotify.

Freemium (Tạm dịch: Miễn phí kết hợp cao cấp): được kết hợp giữa việc cung cấp dịch vụ miễn phí (Free) có chức năng cơ bản và các dịch vụ cao cấp (Premium) thu phí. Trong mô hình này thì các sản phẩm, dịch vụ cơ bản là miễn phí, nhưng nếu khách hàng muốn sử dụng sản phẩm, dịch vụ cao cấp hơn thì phải trả một khoản phí bổ sung. Ví dụ cho mô hình Freemium thành công là Dropbox, Skype (Voice over Internet) và Flickr (upload ảnh miễn phí tối đa 200 tấm).

Mô hình theo yêu cầu (On Demand): đây là một sản phẩm của “nền kinh tế chia sẻ”, dùng để chỉ những dịch vụ như Grab, Uber hay Airbnb. "On demand" có nghĩa là phục vụ người tiêu dùng khi họ yêu cầu. Doanh nghiệp theo mô hình này sẽ cung cấp dịch vụ như giao hàng, vận chuyển trong thời gian nhanh nhất theo yêu cầu của khách hàng. Điển hình của dịch vụ này thường là dịch vụ vận chuyển theo yêu cầu; đi chợ, mua đồ ăn; hoặc các dịch vụ kết hợp khác.

Khái niệm này xuất hiện phổ biến từ năm 2014 khi tỷ lệ người dùng smartphone gia tăng và công nghệ Big Data, điện toán đám mây cho phép xử lý khối lượng dữ liệu lớn, giải quyết mọi vấn đề giữa cung và cầu.

Mô hình trao đổi: Mô hình này giúp tìm kiếm và kết nối những người có đủ niềm tin và có cung – cầu khớp nhau. Ví dụ một công ty dư thừa ô tô sẽ kết nối với doanh nhân sống một thời gian ngắn tại địa phương và có nhu cầu thuê xe để di chuyển hàng ngày.

Một mô hình kinh doanh phù hợp thường có sản phẩm đơn giản nhưng nhắm đến nhu cầu tiềm năng của người tiêu dùng, có thể mở rộng (scale-up). Theo chia sẻ từ chị Hoàng Thị Kim Dung - Quỹ đầu tư Genesia Ventures: “Lý tưởng nhất để định nghĩa scale-up đó là: doanh thu tăng do mở rộng kinh doanh, mà không cần thêm quá nhiều nguồn lực”. Mỗi mô hình đều có đặc tính, sự phức tạp khác nhau trong quản lý và vận hành, do đó để scale-up hiệu quả, cần phải tối ưu hoá quá trình vận hành bằng cách chuẩn hóa và tự động hoá, qua đó để tiết kiệm nguồn lực một cách hiệu quả trong khi vẫn đảm bảo việc tăng trưởng doanh thu.

Với mô hình Freemium như Zoom, việc gia tăng 1 triệu lên 10 triệu khách hàng có trả phí không thể khiến công ty phải bỏ thêm nguồn lực gấp 10 lần. Nhưng với mô hình thương mại điện tử như Lazada hay Tiki, để gia tăng số lượng đơn hàng, công ty lại cần làm việc với nhiều nhà cung ứng hơn, đồng thời chuẩn bị thêm kho bãi để lưu trữ và chi phí hậu cần để vận chuyển sản phẩm tới khách hàng.

Một mô hình kinh doanh tốt cũng cần một thị trường phù hợp để phát triển. Như yếu tố tâm đắc với Shark Trần Anh Vương - “thiên thời, địa lợi, nhân hoà”. Vị “cá mập” này cho rằng cần xác định được lợi thế về địa lý của địa phương. Có những mô hình đã thành công ở nước ngoài nhưng chưa chắc về Việt Nam áp dụng được và ngược lại.

Yếu tố “thiên thời, địa lợi” này được Grab tận dụng rất tốt. Cụ thể thời điểm vào Việt Nam đúng lúc hạ tầng công nghệ đang “cất cánh”. Đây cũng là thời đại của smartphone, các gói 3G lúc đó bắt đầu giảm mức giá phù hợp với đại đa số người dùng. Hơn nữa, người Việt Nam cũng quen thuộc với các ứng dụng công nghệ, hạ tầng thông tin cũng đã sẵn sàng. Cựu CEO Grab Nguyễn Tuấn Anh đã từng nhận định: “Có khi vào sớm quá, Grab sẽ phải mất nhiều tiền để xây dựng hạ tầng, phát triển công cụ rồi mới có thể giáo dục thị trường về nhu cầu sử dụng các dịch vụ của mình.”

3. Con người

Yếu tố con người trong một startup sẽ bao gồm ba đối tượng chính:

• Đội ngũ sáng lập (Founders);
• Các cố vấn (Mentors);
• Đội ngũ nhân viên.

Trong đó, đội ngũ sáng lập có thể xem là trọng yếu nhất, vì họ là người tạo ra ý tưởng khởi nghiệp và sẽ sống chết cùng ý tưởng này. Ông James Vương, nhà sáng lập, kiêm Giám đốc điều hành Infina nêu quan điểm: “Cái quan trọng nhất khi đầu tư vào một startup là phải chọn được đội ngũ founder – mà mình nghĩ là tốt nhất để giải quyết vấn đề đó. Nhiều nhà đầu tư đơn giản chỉ cần nhìn 2 điều: đội ngũ sáng lập này đang giải quyết vấn đề gì và họ có phải là những con người tốt nhất để đi giải quyết vấn đề đó”.

Cũng theo anh Vương, các founders tốt nhất không phải là những người học trường xịn hay có nhiều năm kinh nghiệm, mà là những con người chứng tỏ năng lực thực sự qua cách suy nghĩ, tư duy, giải quyết vấn đề,... Có thể founder này chưa có nhiều kinh nghiệm, nhưng sẽ học hỏi nhanh và tăng trưởng nhanh, có khả năng trưởng thành với công ty.

Theo chia sẻ từ nhiều chuyên gia tư vấn, một trong những câu hỏi liên quan đến founder thường gặp khi gọi vốn: “Hãy cho chúng tôi biết về tiểu sử (background) của bạn và Co-Founders”. Với câu hỏi này, các nhà đầu tư cá mập đang muốn tìm hiểu xem đội ngũ này có phù hợp để lèo lái startup đó hay không. Một background “xịn” cũng giúp tạo ấn tượng tốt với các nhà đầu tư, và dễ dàng gọi vốn hơn, đặc biệt với các founder có kinh nghiệm khởi nghiệp thành công.

“Zero to One” là chuỗi bài nhằm phục vụ các startup bước những bước đi đầu tiên trên hành trình khởi nghiệp. ProFin hy vọng rằng qua chuỗi bài này, các founder - những người đang vận hành startup - xác định được hướng đi phù hợp và chiến lược khôn ngoan để dẫn dắt doanh nghiệp của mình đến thành công.