Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu còn nhiều bất ổn, tất cả doanh nghiệp buộc phải có tầm nhìn chiến lược dài hạn, nhằm nhận biết, đánh giá và lập kế hoạch đối phó với những rủi ro có thể phát sinh.
Các cuộc khủng hoảng kinh tế và tài chính thường mang tính chu kỳ, chẳng hạn như khủng hoảng bong bóng dotcom (năm 2000 - 2002) hay sự sụp đổ của thị trường tín dụng vào năm 2007-2008. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, những cuộc khủng hoảng tài chính ngày càng có quy mô và mức độ thiệt hại cao, chẳng hạn như đại dịch toàn cầu và cuộc khủng hoảng ngân hàng bắt nguồn từ Silicon Valley Bank (SVB). Như vậy, đội ngũ nhân sự điều hành và hội đồng quản trị làm thế nào để phát triển chiến lược quản trị rủi ro, đồng thời tạo nên giá trị bền vững dài hạn?
Xây dựng chiến lược phục hồi và đánh giá rủi ro
Chiến lược phục hồi (strategic resiliency) tức là lập kế hoạch chiến lược dài hạn về khía cạnh quản trị rủi ro và có sự thống nhất với quy trình đánh giá rủi ro. Môi trường doanh nghiệp vốn vô cùng năng động. Do đó, ban quản lý cần tận dụng mọi cơ hội và kiểm soát những mối đe dọa có thể xuất hiện. Các lĩnh vực chính cần cảnh giác về những rủi ro có thể xảy ra gồm có: chính phủ; những thay đổi về pháp lý, nhân khẩu học, văn hóa, tính chất các ngành nghề và đối thủ cạnh tranh; những đột phá mới mẻ về khoa học và công nghệ. Vì vậy, CFO và các thành viên hội đồng quản trị cần đảm bảo khi sử dụng chiến lược đánh giá và tiếp cận rủi ro, thì liệu họ có thể xây dựng được một môi trường với khả năng phục hồi tốt hay không.
Dennis H. Chookaszian - Giám đốc Điều hành tại Pillarstone Capital kiêm Phó Giáo sư tại Trường Kinh doanh Booth thuộc Đại học Chicago cho biết, trong những năm gần đây, nhiều công ty xây dựng ban quản trị rủi ro riêng, thay vì để trách nhiệm giám sát rủi ro cho phòng ban kiểm toán như trước kia. Ông nói thêm, các doanh nghiệp nên tích hợp quy trình quản trị rủi ro ERM (enterprise risk management). Với quy trình này, hàng năm các doanh nghiệp sẽ tổ chức cuộc họp “think the unthinkable” nhằm thảo luận về những rủi ro mang tính khẩn cấp, cùng với những rủi ro có khả năng xảy ra thấp nhưng lại có mức độ thiệt hại cao.
Tiến hành phân tích chiến lược theo vòng đời doanh nghiệp (strategic life-cycle analysis)
Cụ thể hơn, theo định nghĩa từ Bartley J. Madden - Nhà nghiên cứu độc lập, doanh nghiệp cần phân tích chiến lược theo vòng đời của doanh nghiệp (gồm 4 giai đoạn: khởi nghiệp, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái) (xem chi tiết ở hình ảnh bên dưới) thông qua những yếu tố sau:
- Phân tích hiệu suất tạo ra giá trị dài hạn của công ty trong từng giai đoạn khác nhau thuộc một vòng đời cạnh tranh (competitive life cycle).
- Chiến lược tái đầu tư dựa vào từng giai đoạn nhất định của vòng đời.
- Những khoản đầu tư tài sản vô hình mang lại nhiều giá trị cho nền kinh tế hiện tại, chẳng hạn như R&D (research and development), công nghệ, thương hiệu và vốn tổ chức (organization capital).
Tùy thuộc vào từng giai đoạn, CFO có vai trò quan trọng trong việc xác định những yếu tố cần thiết giúp công ty tăng trưởng. Không chỉ vậy, CFO cũng là người giúp hội đồng quản trị thấu hiểu về vị thế của công ty trong từng vòng đời chiến lược. Theo nhận định của Chookaszian, mỗi công ty cần liên tục cải tiến và tăng trưởng cho đến khi bước vào giai đoạn trưởng thành.
Kiến tạo giá trị dài hạn cho doanh nghiệp
Theo một nghiên cứu do DePaul Strategic Risk Management Lab thuộc trường Đại học DePaul thực hiện, rào cản lớn nhất trong việc tạo ra các giá trị dài hạn là khi doanh nghiệp theo đuổi chủ nghĩa ngắn hạn (short-termism). Cụ thể hơn, khi chỉ tập trung vào những mục tiêu hoặc dự án mang tính ngắn hạn, doanh nghiệp có thể gặp phải nhiều rủi ro hơn. Đó có thể là bỏ qua những khoản đầu tư tiềm năng mang tính dài hạn, không xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin an toàn nhằm hạn chế tình trạng hệ thống xảy ra sự cố, cũng như giảm thiểu nguy cơ về an ninh mạng.
Mark L.Frigo - Tác giả sách, giảng viên tại trường Đại học DePaul cho biết, các doanh nghiệp nên ứng dụng mô hình chiến lược Return Driven Strategy (xem ảnh dưới để biết thêm thông tin chi tiết) để tối ưu hiệu suất và quản trị rủi ro. Ông nói thêm, phần quan trọng nhất của mô hình chiến lược này là tối đa hóa tài sản một cách đạo đức (ethically maximize wealth) nhằm tạo ra những giá trị dài hạn có tính đạo đức, đồng thời hạn chế đầu tư quá nhiều vào các giá trị ngắn hạn.
Trong khi đó, theo nhận định của Chookaszian, hội đồng quản trị của những công ty đại chúng luôn có nhà đầu tư tập trung vào giá trị dài hạn và nhà đầu tư chỉ chú ý đến lợi ích ngắn hạn. Do vậy, mục tiêu của hai nhóm nhà đầu tư này thường có sự mâu thuẫn với nhau. Đối với một số chiến lược mang lại nhiều lợi ích cho việc xây dựng và củng cố các giá trị dài hạn, tuy nhiên việc đầu tư có thể làm giảm số tiền thu được trong ngắn hạn và có thể khiến giá trị cổ phiếu bị sụt giảm. Vì thế, điều quan trọng nhất mà hội đồng quản trị cần làm là quyết định xem nên nỗ lực xây dựng giá trị dài hạn cho công ty, hoặc tập trung đẩy mạnh giá trị cổ phiếu trong ngắn hạn. Nếu hội đồng quản trị không thảo luận hoặc không thống nhất được về vấn đề này thì quy trình ra quy trình ra quyết định sẽ kém hiệu quả.
Tối ưu hệ thống công nghệ để hạn chế rủi ro về an ninh mạng
Những rủi ro về hệ thống an ninh mạng đang được quan tâm ngày càng nhiều trong thời gian gần đây. Dẫu vậy, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá việc xây dựng hệ thống công nghệ bảo mật như một chiến lược quan trọng. Điều đó sẽ góp phần gia tăng rủi ro về khía cạnh an ninh mạng.
Theo gợi ý của Chookaszian, một doanh nghiệp nên xây dựng vị trí CISO (Chief Information Security Officer) phụ trách về vấn đề an ninh mạng và báo cáo cho CRO (Chief Risk Officer) hoặc các vị trí C-Levels khác. Nếu như trong hội đồng quản trị có một chuyên gia về lĩnh vực này thì những vấn đề sẽ được chú trọng và giải quyết nhanh chóng hơn. Trong trường hợp không có thành viên nào thuộc hội đồng quản trị có kinh nghiệm về an ninh mạng, doanh nghiệp có thể tìm đến những chuyên gia bên ngoài nhờ cung cấp đầy đủ thông tin về những rủi ro an ninh mạng.
Chú ý đến chiến lược phục hồi và quản trị rủi ro về uy tín doanh nghiệp
Rủi ro về uy tín và hình ảnh là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng, cũng như bảo vệ giá trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dạng rủi ro này có thể bị tác động bởi những sự kiện và tình huống khó lường. Chookaszian cho biết, trong bối cảnh mạng xã hội phổ biến như ngày nay, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp có thể bị tấn công bởi nhiều yếu tố tưởng chừng như không thể phát sinh trong quá khứ.
Vì thế, mỗi công ty nên có chuyên gia về mạng xã hội hoặc thuê từ bên ngoài nhằm chiến lược đối phó, đo lường và đánh giá hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên nhiều nền tảng khác nhau. Quan trọng hơn, để hạn chế rủi ro về mặt uy tín và hình ảnh, hội đồng quản trị cần hiểu được những nguyên tắc và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, vì đó là nền tảng xây dựng danh tiếng tốt một cách lâu dài.
Kỹ năng lãnh đạo là yếu tố quan trọng giúp chiến lược thành công
Một chiến lược hoàn hảo sẽ khó đạt được thành công nếu những nhân sự cấp cao thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo. Theo Chookaszian, quy trình quản trị rủi ro nên được vận hành bởi hội đồng quản trị, đồng thời xây dựng chiến lược dựa vào giá trị và nguyên tắc của mỗi doanh nghiệp.
Do vậy, những người đứng đầu nên tập trung vào chiến lược dài hạn, cũng như những rủi ro tiềm ẩn mà doanh nghiệp có thể đối mặt trong tương lai. Cụ thể hơn, CEO và CFO nên phối hợp xây dựng một hệ thống đo lường mức độ giảm thiểu rủi ro, đồng thời đánh giá và nâng cao hiệu quả của chiến lược. Bên cạnh đó, CFO có vai trò quan trọng trong quá trình bồi dưỡng những kỹ năng cần thiết về mặt chiến lược cho nhân sự, cũng như trách nhiệm giám sát quy trình quản trị rủi ro.
Thảo luận ()