CFO Insights #7: 3 bước định giá chiến lược trong nền kinh tế mới

Đối với CFO nói riêng và đội ngũ quản lý nói chung, định giá chiến lược doanh nghiệp luôn là một thách thức lớn, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế mới ngày nay, khi tài sản vô hình lại là yếu tố mang lại nhiều giá trị nhất.

Ở bài viết này, Mark L.Frigo - Tác giả sách, giảng viên tại trường Đại học DePaul sẽ chia sẻ những thông tin hữu ích về cách thức định giá chiến lược cho doanh nghiệp.

Định giá chiến lược (strategic valuation) là gì? Vai trò đối với doanh nghiệp và startup ra sao?

Frigo cho biết, định giá chiến lược là một quy trình phân tích, định tính, đồng thời dựa trên nền tảng suy luận chặt chẽ để đánh giá đúng giá trị của công ty (hoặc đơn vị kinh doanh). Định giá chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, đánh giá những tình huống giả định quan trọng và những yếu tố tác động đến giá trị doanh nghiệp (chẳng hạn như ROI: tỷ lệ hoàn vốn đầu tư, biên lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng,..) được quy định trong quy trình và mô hình định giá định lượng truyền thống, nhằm đưa ra quyết định tái đầu tư vốn hoặc nguồn lực sẵn có.

Theo nhận định của Frigo, CFO và bộ phận tài chính nên sử dụng quy trình định giá chiến lược, nhằm phân phối các tài nguyên sẵn có để tạo ra các giá trị dài hạn. Frigo nói thêm, trong một nghiên cứu ông thực hiện cùng với Joel Littman, có rất nhiều đội ngũ quản lý đã vô tình để chi phí tài sản cố định (capital expenditures) và việc phân phối tài nguyên sẵn có tác động đến chiến lược, thậm chí là định hướng của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi quan trọng được đặt ra như sau: Chi phí tài sản cố định nên được chú trọng, phân tích nghiêm ngặt như thế nào mới có thể tạo ra những giá trị tài chính dài hạn thông qua các chiến lược của doanh nghiệp?

CFO và bộ phận tài chính nên sử dụng quy trình định hướng chiến lược nhằm tạo ra các giá trị dài hạn cho doanh nghiệp. Nguồn ảnh: @universalsps631 / Unsplash.

Hơn nữa, quy trình định giá chiến lược còn giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm thường gặp trong quá trình hoạt động và đặt mục tiêu ngân sách. Cụ thể hơn là tránh đưa ra quyết định đầu tư vốn đi ngược lại với giá trị dài hạn của doanh nghiệp, từ đó rơi vào cái bẫy chỉ tập trung vào những lợi ích ngắn hạn (short-termism). Về bản chất, định giá chiến lược nên là nhân tố tác động đến vốn đầu tư và phân bổ tài nguyên.

Đối với startup hoặc các doanh nghiệp mới, định giá chiến lược được xem như một dạng due diligence (thẩm định chuyên sâu) với mục đích xây dựng đội ngũ chuyên gia trong tổ chức và kỹ năng quản trị, cũng như tạo tiền đề cho việc tạo giá trị của doanh nghiệp trong tương lai. Bên cạnh đó, đối với các quỹ đầu tư mạo hiểm muốn rót vốn vào một công ty mới thành lập, quy trình định hướng chiến lược sẽ mang lại góc nhìn mới mẻ hơn, đồng thời tránh những gián đoạn bởi hệ thống quan liêu khi thành lập doanh nghiệp.

3 bước tiến hành quy trình định giá chiến lược

Định giá chiến lược là một quy trình liên tục với 3 bước như sau:

#1: Phân tích chiến lược (Strategy Analysis)

Ở bước đầu tiên, Frigo đề xuất CFO và các phòng ban liên quan nên sử dụng mô hình chiến lược Return Driven Strategy, nhằm xác định những gì nên làm để tạo giá trị dài hạn bền vững cho doanh nghiệp. Dưới đây là một số yếu tố quan trọng nên được cân nhắc:

Đặt ra các mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng giúp tạo giá trị: Để làm được điều này, doanh nghiệp nên trả lời được một số câu hỏi quan trọng, chẳng hạn như đâu là những nhu cầu mà khách hàng vẫn chưa được đáp ứng, hoặc những nhu cầu này sẽ tồn tại trong bao lâu và chúng sẽ thay đổi như thế nào?. Những câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp xác định các giả định quan trọng trong mô hình định giá truyền thống như biên lợi nhuận (profit margin) và khả năng định giá sản phẩm - dịch vụ.
Xác định đúng đối tượng khách hàng: Tương tự, doanh nghiệp nên luôn tự hỏi rằng các chiến lược hiện tại có nhắm đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu hoặc có nhóm đối tượng tiềm năng nào bị bỏ qua hay không. Bên cạnh đó, các phòng ban có liên quan cũng nên thường xuyên theo dõi biến động số lượng khách hàng. Khi lập chiến lược đến đúng nhóm khách hàng, tiềm năng tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp sẽ cao hơn.
Không ngừng đổi mới sản phẩm - dịch vụ: Nhu cầu của khách hàng sẽ thay đổi theo thời gian, do đó doanh nghiệp nên cân nhắc đổi mới để mang lại trải nghiệm khách hàng tốt hơn, cũng như đáp ứng tốt hơn những nhu cầu mới của họ.
Sẵn sàng thích ứng và thay đổi trước những biến động: Với bối cảnh có quá nhiều biến động khó lường, CFO nên có chiến lược quản trị và chấp nhận rủi ro, đồng thời nâng cao khả năng nhận thức và nắm bắt mọi cơ hội có thể xuất hiện ngay cả trong điều kiện khó khăn.
Tạo ra giá trị cho cổ đông và các bên liên quan: Cụ thể hơn, trước khi triển khai một chiến lược, CFO cùng với ban quản lý cấp cao nên cân nhắc những quyền lợi hoặc giá trị bền vững cho cổ đông và các bên liên quan.
Sứ mệnh doanh nghiệp: CFO và ban lãnh đạo nên phân tích, đánh giá liệu mô hình kinh doanh hiện tại có khả năng vừa thực hiện được sứ mệnh, vừa đảm bảo thu về lợi nhuận ổn định hay không.

Nguồn ảnh: Strategic Finance Magazine.

#2: Phân tích tài sản vô hình (Intangible Asset Analysis)

Frigo chia sẻ, không phải tất cả tài sản vô hình đều xuất hiện trên bảng cân đối kế toán. Tài sản vô hình được định nghĩa là tài sản không có hình thái vật chất và có khả năng tạo ra lợi ích kinh tế cho tổ chức, chẳng hạn như kỹ năng quản trị, văn hóa xây dựng tri thức và khả năng thích ứng với những biến động khó lường. Dựa theo mô hình chiến lược Return Driven Strategy, tài sản vô hình được xem là tài sản đích thực của doanh nghiệp.

Ở bước này, dưới đây là một số câu hỏi quan trọng cần trả lời:

Làm thế nào để xác định những tài sản vô hình quan trọng của doanh nghiệp?
Trong thang điểm từ 1 đến 10, bạn đánh giá hiệu quả của chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D: research & development) đối với việc tạo giá trị tài chính dài hạn ở mức nào?
Chỉ số năng lực nghiên cứu của công ty bạn là gì? Tham khảo thêm tại bài viết của tác giả Anne Marie Knott: “The Trillion Dollar R&D Fix”.
Trong thang điểm từ 1 đến 10, bạn đánh giá văn hóa xây dựng tri thức của công ty ở mức nào?
Liệu doanh nghiệp đã có sẵn những loại tài sản đích thực cần thiết để tăng lợi thế cạnh tranh hay chưa? Đâu là những tài sản đích thực mà doanh nghiệp còn thiếu để đạt được thành công? Làm thế nào để có được loại tài sản đích thực đang thiếu?

#3: Phân tích chiến lược theo vòng đời doanh nghiệp (Strategic Life-Cycle Analysis)

Với bước này, hãy sử dụng vòng đời cạnh tranh (competitive life-cycle) để hiểu được đâu là thời điểm, phương pháp thích hợp để tái đầu tư vào một công ty hoặc đơn vị kinh doanh dựa trên lợi nhuận kinh tế (economic returns) và chỉ số tái đầu tư vốn (capital reinvestment metrics).

Không chỉ vậy, CFO và các phòng ban liên quan cũng cần phân tích cách thức phân bổ của nguồn vốn để tái đầu tư dựa trên mô hình Return Driven Strategy, cũng như những đúc kết hữu ích từ các nhà đầu tư có khả năng tạo ra giá trị dài hạn cho doanh nghiệp. Bạn có thể tham khảo ảnh dưới đây để biết thêm thông tin chi tiết. Ngoài ra, có hai câu hỏi quan trọng ở bước này CFO và bộ phận tài chính cần tìm ra câu trả lời: